深圳到益陽行李托運(yùn)需要與行業(yè)的結(jié)合，所以提出“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”。面對(duì)現(xiàn)在如火如荼的“無人零售”，很多人懷疑這會(huì)給節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈的模式產(chǎn)生沖擊，祁紅雷認(rèn)為影響更多來自于對(duì)節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈的配送要求和粘性都會(huì)提高。與物流行業(yè)更受資本關(guān)注的企業(yè)如卡行天下、運(yùn)滿滿、云鳥配送、福佑卡車等不同的是，節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈選擇直接從控制貨源出發(fā)，直面行業(yè)里甲方貨主的痛點(diǎn)并針對(duì)性解決。

祁紅雷用他多年的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)告訴：“如果要做運(yùn)營，一定是基于行業(yè)。”“既要腳踏實(shí)地，也要仰望星空”年，祁紅雷從雀巢到星巴克，面試官拋給他的第一個(gè)問題就是：未來5年星巴克要把門店開到家，應(yīng)該在哪里、分別是什么時(shí)候設(shè)置幾個(gè)倉？祁紅雷基于經(jīng)驗(yàn)給出的回答顯然沒有讓對(duì)方滿意：“我不需要你用經(jīng)驗(yàn)告訴我開幾家店。

而是需要數(shù)據(jù)證明投入產(chǎn)出比、效率等。”與在雀巢更多靠經(jīng)驗(yàn)決策不同的是，祁紅雷在星巴克工作期間更多考慮供應(yīng)鏈成本的優(yōu)化、門店?duì)I業(yè)額要達(dá)到多少才能覆蓋供應(yīng)鏈成本。面試時(shí)被的他開始以數(shù)據(jù)運(yùn)營能力去判斷企業(yè)的模式。

他說，星巴克雖然發(fā)展迅速，但是每一家門店的背后都是基于供應(yīng)鏈成本的考慮，而今天中國的很多企業(yè)需要的正是這種數(shù)據(jù)運(yùn)營的能力?！敖裉煲揽拷?jīng)驗(yàn)決策已經(jīng)很困難了，在企業(yè)優(yōu)勝劣汰的過程中，節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈希望能夠做其中的運(yùn)營方賦能給第三方物流企業(yè)，腳踏實(shí)地久了不要忘記仰望星空，抓住物流產(chǎn)業(yè)升級(jí)帶來的機(jī)會(huì)。”快消品行業(yè)的機(jī)會(huì)，電商大倉一張網(wǎng)線上線下融合的場景正在不斷涌現(xiàn)，祁紅雷當(dāng)初在光明乳業(yè)時(shí)就已經(jīng)看到快消品行業(yè)發(fā)展進(jìn)入到了新的階段。

快消品行業(yè)在一開始市場%-%主要來自線下的銷售，線上轉(zhuǎn)化率偏低，現(xiàn)在隨著快遞網(wǎng)點(diǎn)越來越密集，物流成本做到足夠低廉，效率也足夠高，巨大的線量開始瘋狂往線上“漲”。線上端正由寡頭壟斷，愈大愈強(qiáng)，京東和天貓也開始在全國各地“開倉”，客觀上給傳統(tǒng)供應(yīng)商帶來巨大挑戰(zhàn)，原來供應(yīng)商只需要配送個(gè)倉現(xiàn)在可能要送個(gè)倉，導(dǎo)致單次送貨的成本高、送的門店越來越小，要求也越來越嚴(yán)。當(dāng)快消品行業(yè)從線下往線上轉(zhuǎn)形成巨大風(fēng)口的時(shí)候，祁紅雷判斷：全國范圍內(nèi)在客觀上需要一張電商大倉的網(wǎng)絡(luò)，能夠及時(shí)將訂單在高效、有限的時(shí)間內(nèi)送到電商的倉里面。

依托科技的手段，建立整個(gè)數(shù)據(jù)營運(yùn)能力。而另一邊，原來第三方物流大多做城市內(nèi)配送，高度的區(qū)域分割化是其特點(diǎn)；。