深圳到六盤水零擔(dān)物流快遞總部十分重視對基礎(chǔ)設(shè)施的投資建設(shè)，例如中轉(zhuǎn)中心自動(dòng)分揀設(shè)備上線，企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的兼并重組等。雙壹認(rèn)為，業(yè)務(wù)量的高速增長對總部中轉(zhuǎn)和運(yùn)輸能力的要求不斷提高，這一輪的投資能夠保證在下一輪的競爭中不被淘汰。隨著快遞越來越高大上，競爭逐漸演化為資本競爭、產(chǎn)能競爭、信息化競爭等多重綜合能力的競爭，這些也是群雄爭霸的方向。除了轉(zhuǎn)運(yùn)，末端的收派環(huán)節(jié)也成為競爭的焦點(diǎn)，保持網(wǎng)點(diǎn)健康平穩(wěn)的運(yùn)行是總部不可忽視的方面。今年年初，基層網(wǎng)點(diǎn)倒閉、頻現(xiàn)，相關(guān)快遞企業(yè)股價(jià)和品牌聲譽(yù)受到了較大沖擊。幾年前社會(huì)對快遞網(wǎng)點(diǎn)的關(guān)注，集中在雙的業(yè)務(wù)高峰時(shí)期，在快遞企業(yè)上市后，媒體及投資界對網(wǎng)點(diǎn)的關(guān)注度呈現(xiàn)常態(tài)化。

深圳到六盤水零擔(dān)物流

貨主可以直接在平臺上發(fā)貨”。亞冷供應(yīng)鏈創(chuàng)始人劉曦澤一邊抽煙一邊說到。九幾年的時(shí)候，劉曦澤的父親就開始做冷鏈物流運(yùn)輸相關(guān)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的公司叫“運(yùn)道”，當(dāng)時(shí)所做的業(yè)務(wù)簡單點(diǎn)理解就是信息部（配貨站）；后來開始養(yǎng)車，公司更名“百富達(dá)”，車隊(duì)規(guī)模在臺車左右，后期由于價(jià)格競爭明顯，利潤下滑嚴(yán)重，將車出售給司機(jī)，轉(zhuǎn)型做倉儲(chǔ)。年底英國留學(xué)歸來的劉曦澤，因從小在父親的耳濡目染之下，自己對冷鏈也比較感興趣，毅然決然承擔(dān)起這個(gè)重任。劉曦澤在英國讀的金融數(shù)學(xué)，對于計(jì)算機(jī)模型搭建、大數(shù)據(jù)、人工智能等有較深刻的理解，而國內(nèi)冷鏈物流行業(yè)偏偏又太原始、傳統(tǒng)，所以才想把自己的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到實(shí)踐中，幫助傳統(tǒng)的冷鏈物流行業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，找到突破點(diǎn)。

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普洛斯前身為Prologis（現(xiàn)中文名為安博）的全球亞洲業(yè)務(wù)，分別于年和年進(jìn)入日本和中國市場；其中普洛斯中國于年成立，總部位于上海，目前在中國已開拓個(gè)城市市場，擁有園區(qū)個(gè)，總建筑面積萬平方米。據(jù)公開資料顯示，受次貸影響，普洛斯（原Prologis亞洲業(yè)務(wù)）被Prologis斷臂求生，將其在中國的全部資產(chǎn)以及日本資產(chǎn)的%以億美元的價(jià)格出售給了新加坡SMG基金和GIC基金（新加坡產(chǎn)業(yè)投資基金）。普洛斯（沿用原Prologis中文名）=GLP（GlobalLogisticProperties英文名）。另外，聯(lián)合GIC收購普洛斯（原Prologis亞洲業(yè)務(wù)）的SMG基金，其實(shí)就是由原來Prologis全球CEO、Prologis亞洲CEO以及中國和日本的—些高管聯(lián)合出資創(chuàng)建。

一箱牛奶個(gè)，送一，你痛苦不痛苦，怎么辦？那一個(gè)用塑料袋粘在上面，晃著就掉了，營銷部門不管這個(gè)，希望營銷部門納入進(jìn)來，全程考慮物流包裹的部分。還有銷售部門，在策略上面進(jìn)行優(yōu)先發(fā)貨，小單位設(shè)置要合理，不要一個(gè)辣條也發(fā)貨，十個(gè)辣條也發(fā)貨。我們可以看到現(xiàn)行成本，隱性成本掩蓋掉了，整箱發(fā)貨的話，所有隱性成本完全可以降低。第二，采購部門強(qiáng)化上游包裝，不能進(jìn)行整體優(yōu)化的話，終一樣收貨破損增多。在整個(gè)過程當(dāng)中，如果后端破損非常多的話，需要重新反饋采購部門，這樣會(huì)加大得不償失。從采購端、供應(yīng)鏈角度強(qiáng)調(diào)上游這一塊，包括在這個(gè)過程當(dāng)中，我專門提到了實(shí)現(xiàn)新型包材，設(shè)定電商包裝。這個(gè)電商包裝是什么？我覺得國內(nèi)奶制品有兩家確實(shí)做得不錯(cuò)的。

而企業(yè)封閉式供應(yīng)鏈則以“控制三流”作為其保持競爭力的重點(diǎn)。這兩者會(huì)有一定的不同。資金流：提供供應(yīng)鏈N+1+M服務(wù)，提供信用，風(fēng)控是關(guān)鍵在資金流上，產(chǎn)業(yè)平臺作為第三方，可以依托上下游交易提供豐富的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，并通過控制物權(quán)、數(shù)據(jù)、交易等來提供信用。由此，風(fēng)控體系就自然而然地成為了平臺資金流架構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)了。實(shí)物流：提供物流增值服務(wù)，盡可能控制貨權(quán)由于為海量的上下游提供服務(wù)，物流的規(guī)模效率大大提升。物流企業(yè)重資產(chǎn)投入所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢以及成本優(yōu)勢得以體現(xiàn)。加上物流服務(wù)可以控制貨權(quán)，為供應(yīng)鏈金融服務(wù)提供了良好的信用支撐。所以筆者常說，物流企業(yè)天然具備做供應(yīng)鏈金融的優(yōu)勢。信息流：信息共享，大數(shù)據(jù)和反向定制信息流是平臺的關(guān)鍵抓手。

建物流。競爭也越來越趨近于“同質(zhì)化”。正是上半場的比拼已經(jīng)明朗，下半場若沒有大的創(chuàng)新出來，格局基本上就不會(huì)有大的變化，甚至于差距會(huì)越來越大。開啟蛻變的金鑰匙究竟在哪里？能把配送成本大幅降下去的平臺。能做成自己便利店體系（級別）的平臺穩(wěn)盈利。說到降配送成本肯定會(huì)招致很多不滿，畢竟了十幾年物流，從規(guī)劃到實(shí)都門清的，說啥我都能感同身受、我都認(rèn)為有道理。但沒有用。真的，站在客觀的角度來看，配送成本就是高了，而且高了很多！為什么？好多老板都干過快遞、落地配。一大箱快遞廣州發(fā)到北京多公里經(jīng)過的HUB（大的轉(zhuǎn)運(yùn)中心）起碼就兩個(gè)，才不到5塊錢找誰說理去？一套精裝圖書，送到了還要跟客戶用POS收錢。