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有沒有門店。我們做的這些工作，和其他行業不太一樣。」順豐高層表示。一切最終都是要用市場表現說話，順豐方面提供的數字稱，「比如從廣州到上海，在36個小時內，其他公司可以兌現75到80票，順豐可以兌現90到95票，我們交付的穩定性和時效性，比行業最領先的公司要高。

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對于順豐的業務模式給出了詳盡的分析。其中有幾個觀點，興業認為，在新業務拓展時，有兩個不可忽視的因素：一個是品牌溢價，一個是科技底盤。由于不同維度的業務拓展，使得順豐已經具備了超級平臺的特征，而這種超級平臺的端倪一旦出現，就會帶來平臺的紅利，表現在擴張新業務時。

至少從媒體角度，從順豐身上挑刺并不困難。或許這才是外界解讀順豐時，最容易犯的錯誤。由于順豐業務線繁復交錯，很少有人能站在王衛的角度，從全局去理解順豐的布局和思考。對于順豐重貨和順心業務也是如此。在剛剛發布的順豐2018年半年報中，順豐包括重貨業務在內的各項新業務表現搶眼。

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很多，困難更多。這時就要說王衛的作用。王衛不僅是畫出這張大圖的人，更重要的是，王衛是那個指揮幾十萬人的順豐無論多大困難、無論外界怎么看都一定要堅定走到終點的人。其實，提出這樣愿景的公司并不是只有順豐一家，王衛真正值得尊敬和敬畏的，不在于他為快遞小哥出頭。

一直是順豐的戰略愿景。現實中，順豐與客戶之間，也在雙向地彼此同步開發著各自的需求與能力。順豐在財報中公布的中，不乏一些知名品牌和企業，其中10大手機品牌有9個是順豐的客戶。在非常考驗供應鏈能力的服裝領域，外界已知的是順豐和李寧有供應鏈的合作。

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